SaaS B2B2C · Indústria e varejo moveleiro
Serrabits
Da execução técnica à decisão comercial.
O orçamento legado resolvia o cálculo técnico, mas deixava preço, proposta e negociação fora do produto. Conectei pesquisa e regras de negócio para priorizar composição de preço e proposta — e recusar expandir cedo demais para contrato e pagamento.
- Papel
- Staff Product Designer
- Período
- Jan 2026 — Agosto 2026
Escopo
- Discovery na vertical de Vendas
- Composição de preço e proposta comercial
- Pesquisa com clientes ativos e churn
- Validação Alpha e rollout do Novo Orçamento
- Integração com Engenharia e operação
Resumo executivo
Ir direto às decisões- Problema
- O Mobcloud resolvia projeto, orçamento técnico e produção. Preço, proposta e decisão aconteciam fora do produto: o orçamento legado calculava materiais, mas não sustentava estrutura, mão de obra, extras, taxas de maquininha ou frete.
- Minha atuação
- Atuei como Staff Product Designer na vertical de Vendas, com influência em discovery, critérios de decisão, pesquisa, handoff e métricas. Por cerca de dois meses, também cobri lacunas sem PM dedicado. A tese inicial era expandir até contrato e pagamento; a evidência mudou a direção.
- Resultado
- O Novo Orçamento passou a apoiar composição de preço e proposta. O CSAT saiu de 28,6% para 70%. Na pesquisa Alpha (n=60), 80% viram clareza na composição e 75% acharam útil inserir mão de obra, comissão e frete. No rollout, 90% dos que interagiram geraram uma proposta.
- Por que importava
- Sem preço completo, não havia como negociar. Contrato e pagamento não teriam o que formalizar. Fidelização, rentabilidade e valor percebido na vertical de Vendas dependiam dessa lacuna, não de mais uma tela isolada.
- Estado da solução
- Em produção. A próxima fronteira — conectar proposta, formalização e pagamento — ficou fora do escopo deste ciclo.
- SaaS B2B2C Serrabits / Mobcloud para indústria e varejo moveleiro.
- O produto resolvia projeto, orçamento técnico e produção; preço, proposta e decisão ficavam fora.
- Pesquisa com 30 clientes ativos — 10 de cada público: indústria, marcenarias pequenas e hobbistas ou oficinas que terceirizam a produção — e 14 que churnaram, apontou a mesma dor.
- Atuação sem PM por aproximadamente dois meses.
- Uso de PostHog e Metabase no acompanhamento pós-entrega.
Havia uma ruptura na jornada.
Quem não conhece Mobcloud precisa ver o problema em poucos segundos: o produto cobria a execução; a venda acontecia do lado de fora.
Dentro do produto: projeto, depois orçamento técnico, depois produção. Fora do produto, onde estava a ruptura: preço, proposta, decisão e venda.
Dentro do produto
O que o Mobcloud resolvia
Projeto
Orçamento técnico
Produção
Ruptura
Fora do produto
Onde a venda acontecia
Preço
Proposta
Decisão
Venda
A pesquisa mudou a direção.
Expandir depois do orçamento parecia a progressão natural. A investigação mostrou que estávamos atacando o problema errado.
Hipótese inicial: expandir até contrato e pagamento. O que investigamos: 30 clientes ativos (10 indústria, 10 marcenarias pequenas, 10 hobbistas ou oficinas que terceirizam a produção) e 14 que churnaram. Nova direção: composição de preço, proposta e negociação primeiro.
Hipótese inicial
Contrato e pagamento
Parecia o caminho natural para capturar valor depois do orçamento.
O que investigamos
30 ativos + 14 churnados
10 indústria, 10 marcenarias pequenas e 10 hobbistas ou oficinas que terceirizam a produção. A mesma dor apareceu nos ativos e nos que churnaram.
Nova direção
Preço e proposta primeiro
Antes de expandir o produto, priorizar o ponto em que o valor ainda escapava.
Por que a proposta importava.
Sem proposta, o orçamento técnico calculava principalmente materiais — e não sustentava estrutura, mão de obra, gastos extras, taxas e frete no preço final. Sem preço completo, não havia base para negociar. Sem negociação estruturada, contrato e pagamento formalizariam algo ainda não resolvido.
Decisões que mudaram o produto
Decisão 01
Priorizar composição de preço e proposta, não contrato e pagamento
Em disputa
A hipótese inicial era expandir a jornada até contrato e pagamento. Parecia o caminho natural para capturar valor depois do orçamento.
Evidência
- Entrevistas com 30 clientes ativos (10 indústria, 10 marcenarias pequenas, 10 hobbistas ou marcenarias que terceirizam a produção com centrais de serviço) e 14 que churnaram
- A mesma dor: o orçamento técnico não sustentava preço, proposta e negociação
- Contrato e pagamento não resolveriam a lacuna de composição de preço
Alternativas
- Expandir até contrato e pagamento
- Fechar primeiro o ponto em que o valor ainda escapava do produto: preço, proposta e negociação
Decisão
Antes de avançar para contrato e pagamento, priorizar composição de preço e proposta comercial.
Trade-off
Adiar formalização e pagamento — a direção futura — para não ampliar o produto prematuramente.
Consequência
O ciclo validou o Novo Orçamento como alavanca de valor percebido na vertical de Vendas, em vez de abrir uma frente que a operação ainda não sustentava.
Aprendizado
A interface foi consequência da decisão sobre o sistema comercial, não o ponto de partida.
Decisão 02
Fazer o orçamento apoiar negociação, não só o cálculo técnico
Em disputa
Havia pressão para polir o orçamento legado enquanto preço, proposta e decisão continuavam fora do produto.
Evidência
- Mapa da jornada: projeto, orçamento técnico e produção dentro; preço, proposta e venda fora
- Sem proposta, o cálculo cobria só materiais — sem estrutura, mão de obra, extras, taxas ou frete
Alternativas
- Melhorar só a tela de cálculo técnico
- Redesenhar o orçamento para compor preço, gerar proposta e sustentar negociação
Decisão
Três escolhas encadeadas: composição de preço, proposta comercial e resultado da proposta com nome e descrição que o cliente entendesse.
Trade-off
Permitir flexibilidade comercial — descontos e condições — sem quebrar a lógica técnica do cálculo.
Consequência
O orçamento deixou de ser apenas cálculo e passou a apoiar negociação.
Aprendizado
Valor percebido nasce quando o produto sustenta a decisão de venda, não só a execução técnica.
Decisão 03
Medir chegada e uso no rollout, não só a qualidade da solução
Em disputa
A direção do Novo Orçamento foi aceita, mas o risco era tratar validação como pesquisa de interface e ignorar o gargalo de migração.
Evidência
- Pesquisa Alpha, ciclo 2 · n=60: 80% clareza da composição; 75% acharam útil inserir mão de obra, comissão e frete
- 132 de 273 clientes elegíveis chegaram ao Novo Orçamento (48,35%)
- 75% dos que chegaram interagiram; 90% desses geraram uma proposta
Alternativas
- Julgar sucesso só pela qualidade percebida da nova UI
- Separar métricas de chegada, uso, geração, compartilhamento, CSAT e confiança
Decisão
Acompanhar rollout como funil: migração do legado, uso depois da chegada e geração de proposta — além de CSAT.
Trade-off
Conclusão do orçamento e receita ficaram para métricas futuras; o recorte deste ciclo cobriu clareza, utilidade e uso registrado.
Consequência
O CSAT saiu de 28,6% para 70%, e ficou explícito que a maior perda acontecia antes do uso: a migração limitava a chegada.
Aprendizado
Staff é influência com critérios. Não é apenas desenhar mais rápido.
A solução como consequência
Composição de preço
Observação qualitativaMateriais, custos extras, margem e preço final no mesmo fluxo — do custo ao preço ao cliente.
Montagem da proposta
Observação qualitativaOs itens que o cliente vê nascem da composição de preço, com nome e descrição para sustentar entendimento e decisão.
Proposta comercial
Observação qualitativaDescontos, condições e valor apresentado ao cliente — flexibilidade comercial sem quebrar a lógica técnica.
Pré-visualização de impressão
Observação qualitativaA proposta comercial nasce do orçamento e pode ser revisada antes de imprimir ou compartilhar.
Amostra da pesquisa
Resultado medidoOs 30 clientes ativos foram 10 de cada público, para confrontar a mesma dor em contextos diferentes da base.
Pesquisa Alpha · ciclo 2
Resultado medidoValidação de clareza e utilidade percebida depois da nova direção, com 60 respostas.
Rollout · migração e uso
Resultado medidoA direção foi aceita. O principal gargalo estava na migração do legado para o Novo Orçamento.
CSAT do novo orçamento
Resultado medidoEvolução do CSAT do fluxo de orçamento após a nova jornada.
A direção foi aceita na validação.
Pesquisa Alpha / ciclo 2 · n = 60. Indicadores de clareza e utilidade percebida.
80%
Clareza da composição do orçamento
n = 60
Resultado medido
75%
Consideraram útil inserir mão de obra, comissão e frete no preço final
n = 60
Resultado medido
20%
Respostas neutras
n = 60 · sem feedback positivo ou negativo
Resultado medido
Esses números não representam receita nem conclusão do orçamento. Cobrem clareza da composição e utilidade percebida de incluir elementos como mão de obra, comissão e frete no preço final.
O gargalo estava na chegada.
Depois que o usuário chegava ao Novo Orçamento, o uso era forte. A maior perda acontecia antes: a migração do legado.
Base elegível: 273 clientes. 132 de 273 chegaram ao Novo Orçamento, 48,35 por cento. 99 de 132 interagiram, 75 por cento dos que chegaram. 90 por cento dos 99 que interagiram geraram uma proposta.
Base elegível
273
Clientes elegíveis para o Novo Orçamento.
Chegaram
132
48,35% da base elegível.
132 / 273
Interagiram
99
75% dos que chegaram.
99 / 132
Geraram proposta
90%
Dos 99 que interagiram — não da base total.
90% de 99
Os 90% referem-se a quem interagiu (99), não à base elegível (273).
Impacto
Experiência
CSAT do orçamento
28,6% → 70%
Resultado medido
Produto
Geração de proposta
90% dos clientes que interagiram depois de chegar ao Novo Orçamento geraram uma proposta.
Resultado medido
Clareza e utilidade
Na pesquisa Alpha (n=60), 80% viram clareza na composição e 75% acharam útil incluir mão de obra, comissão e frete no preço final.
Resultado medido
Operação
Gargalo de migração
48,35% da base elegível chegou ao Novo Orçamento. A maior perda acontecia antes do uso.
Resultado medido
Time
Direção de produto
O ciclo evitou ampliar prematuramente para contrato e pagamento e reforçou o Novo Orçamento como alavanca de valor percebido.
Observação qualitativa
Retrospectiva
O que funcionou
- Investigar a tese inicial antes de expandir o produto.
- Tratar o orçamento como alavanca de negociação, não só de cálculo.
- Medir chegada, uso e geração de proposta depois da entrega.
Limites
- A migração do legado limitou a chegada: menos da metade da base elegível entrou no Novo Orçamento.
- Conclusão do orçamento e receita ficaram para métricas futuras.
- Formalização e pagamento permaneceram como próxima fronteira, fora deste escopo.
O que eu faria diferente
- Definiria métricas de chegada, uso, geração e compartilhamento desde o início do rollout.
- Tornaria os trade-offs de roadmap ainda mais explícitos desde o começo do ciclo.
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